4。员工永远至上
如果公司愿意多一点关心员工，员工所提供的服务必会使公司获得更大的效益。
善待员工，让他们感受到公司真诚的关怀，你便会得到全球一流的服务态度。
联邦快递的员工们对公司的忠诚度，是任何人都不能否认或准确衡量的。
史密斯曾说：“我们很早便发现，顾客的满意是从员工的满意开始。代表公司理念的口号——员工、服务、利润中，就涵纳这种信念。”
史密斯和联邦快递的主管们总是强调，联邦快递是员工至上的工作团队；即使公司成为市场的领导者，不断地发展，公司服务为更多人所熟知，员工仍旧永远是第一。这一点在联邦快递的日常实践中得到了验证。
联邦快递为何能有效地服务顾客？因为史密斯和联邦快递的主管们相信：如果公司愿意多一点关心员工，员工所提供的服务必会使公司获得更大的效益。航空运输业是相当忙碌的，很少有人会在工作中特别去记住这种理念，但优秀的联邦快递主管们已把这种理念融入到工作当中，他们会妥善照顾员工。史密斯说：“即使公司花大钱在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己的职务或工作场所，就很难有好的服务。善待员工，让他们感受到公司真诚的关怀，你便会得到全球一流的服务态度。”史密斯相信员工至上的理念，符合历史潮流和现代趋势。
注重员工自身的发展，也是联邦快递以人为本的文化内涵之一，所以，联邦快递很注重对员工的培养，每个岗位都有培训计划；对于新人，公司不仅给他们专业的培训，还会做管理的培训和怎样做人的培训，如怎样跟客户沟通，让员工清楚公司文化，自己未来可能怎样的发展，在公司里做得成功又如何等。
联邦快递的管理者们也必须经过严格的训练，并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，不管职务大小，每年都要接受公司所有人的品评，包括总裁和一般员工。如果一位管理人员连续几年所受到的评价都低于一个预定值，那么等待他的只有被解雇了。
联邦快递的员工们对公司的忠诚度，是任何人都不能否认或准确衡量的。只要参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，即使你抱持着合作精神已消亡殆尽的观点，也必定会被那里热情诚恳的员工们所感动。像联邦快递这种服务业的运作系统，不像制造业那样显然可见，但这套运作系统的能力和严密性，一点也不会比制造业的输送带、机器和计算机差。就拿在孟菲斯的联邦快递夜间作业现场来说，那里有着多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的叉车，但却不会发生丝毫差错。压迫得令人喘不过气来的运作系统和士气高昂、心情愉快的员工，史密斯是如何使这两者达到平衡的呢？史密斯的答案是：员工至上——首先是员工，然后才有顾客。在善待员工方面，史密斯的确花了很多功夫，因为他相信：“这种企业精神能使硬邦邦的商业活动变得富有温情。”
联邦快递员工每年都会收到调查问卷，包括29个问题。其中前10个问题是与个人有关的工作团队方面的问题，如主管尊重你吗？其余的问题有调查直属上司的管理态度及关于公司的一般情况等，最后一题则是让员工对公司去年的表现加以评价。联邦快递会将调查结果依不同团队做成一览表，并把各主管成绩分别列出。
前10题的综合得分是对主管领导指数的调查，该指数关系到300位高级主管的红利，此红利通常为资深主管底薪的40％。如果主管的领导指数没有达到预定目标，则拿不到红利。这项规定对主管而言，意味着他们要与部下相处融洽且善待他们；对员工而言，意味着他们可以影响公司。所以在联邦快递，主管都比较尽心尽责。
主管们在收到调查问卷，尤其是自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议，让主管和相关员工探究存在的问题，并提出改进的方法，以作为下年度主要工作计划和目标的依据。
如果某部门的领导指数远低于本年度的目标，那么该主管就会受到“留岗察看”的“待遇”，该部门将会在6个月内再做一次问卷调查的过程。
联邦快递还制定了“保证公平对待”制度，这一制度的目的其实是让每一位员工都能有向高层主管申诉的机会。此制度规定，在正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果员工不满意上司的解决方案，还可以诉诸“保证公平对待”制度委员会，让上司的主管和常务董事对这一问题再进行处理，而他们必须在7天之内给予答复。如果对第二次申诉结果仍然不满意，员工可以到申诉委员会再次进行申诉，由申诉委员会来解决问题。申诉委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。
“调查—回馈—行动”以及“保证公平对待”制度，使联邦快递的员工至上理念得以落实。
从联邦快递理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策略的优势。而这些制度在实践中也得到了充分的贯彻。
我们来看一个例子：
位于孟菲斯的联邦快递收款部门，在5年前的调查结果中，领导指数只得了70分，却一直没有改善措施，员工连连抱怨，但情况年年一样，没有人聆听他们说话。3年前，这个部门的经理汉森注意到，比她低两级的员工对“我的上司提供了我们所需的支持吗？”的回答，只给了她14分。在那之前，她根本没有注意过这个问题。于是，汉森立刻召开全部门工作会议，对这一问题进行深入探讨。会中，员工和一些主管们对汉森过去两年的不当行为进行了批评，并提出意见，会议足足开了7个小时。汉森对自己过去的过失也进行了深刻的反省，她发誓要改变目前的状况，希望属下能给予帮助，而因为是要改善现状，员工们也十分乐意效劳。
从那以后，汉森开始经常在部门内走动，并常常与员工谈心，听取员工的心声。在她之下的各级中层干部受其感染，也和自己的团队打成一片。在一次全体部门的工作会议上，她还拟定早上5点到晚上10点之间的弹性工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班的员工，能在日后补足意外的旷职时间。这些办法实施后，不仅提高了士气，也提高了工作效率。
据估计，联邦快递的这一部门，由于实行弹性上班时间而减少加班和节省人力，两年内为公司省下了200万美元。此外，收款部门员工还制定出一套评比统计系统，以便用更科学、更精确的方法，公平评价员工的表现。
总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指数在3年内增加到90分！史密斯很重视掌握员工的感情，因为掌握了这种情感，就等于掌握了一件在竞争中立于不败之地的武器，这件武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿，得以在危机中挺了过来。联邦快递曾一度因每天额外增加80万件包裹，让史密斯很头疼，谁料到，数千名员工自愿在午夜之前到公司仓库——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理货物。他们的这种精神可以说胜过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。
联运罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面向他的员工们表示感谢。史密斯的行动是对员工们的最高嘉奖，他在致辞中说：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，为公司付出的辛劳，已远超出你们的责任！在此，我深表感谢！”除此之外，史密斯还给员工们放发了特别津贴。
